返回首頁
中國金融家CURRENT AFFAIRS
中國金融家 / 正文
關于推動商業銀行中間業務 發展的思考(下)

  三、現階段面臨的困難和問題 

  (一)外部經濟金融環境變化對業務發展帶來壓力 

  中間業務并不是孤立的,多數產品與外部宏觀經濟走勢、各類專業市場的波動、監管政策變化以及客戶消費習慣等有較強關聯性。近幾年來,銀行的外部經營環境發生了較大變化,部分產品明顯受到影響,整體中間業務的增速逐步回落。

  一是宏觀經濟增速整體放緩,金融監管整體趨嚴,中間業務賴以快速增長的基礎發生變化,部分中間業務產品收入隨之下滑,包括基礎結算類產品、顧問咨詢類、擔保承諾類產品等。

  二是國際環境趨于復雜,各類市場跌宕起伏,部分產品盈利空間收窄。境外的不確定性,也對國內資本市場、匯率市場、大宗商品市場等產生影響。基金、國際結算、代客匯率及利率、貴金屬等與市場貼近的產品,必然隨著市場的變化波動起伏,一些產品的業務量快速萎縮、收益空間收窄。

  (二)跨界競爭對銀行傳統中間業務產生替代效應 

  利率市場化、宏觀經濟環境變化等因素,當然是銀行利潤增速下降的重要因素之一,但另一方面,市場競爭加劇導致商業銀行原有收入格局被打破,重新切分蛋糕后,收入向行業外機構流出效應明顯。

  一是線下非銀行金融機構競爭加劇。在優質資產、客戶有限的前提下,一方面拼服務,另一方面則要拼價格。以理財類產品為例,銀行理財、券商集合計劃、基金私募、信托產品等性質類似,均是為客戶資產提供保值增值的業務,不考慮隱形的金融機構聲譽價值以及客戶風險偏好,誰的收益率更高,競爭優勢就更明顯。水漲船高,根據WIND數據統計,銀行理財產品預期年化收益率由2015年末的4%提升到2018年中期的4.76%。

  二是互聯網金融的跨界競爭激烈。金融科技改變了傳統商業模式,還是以支付結算為例,2017年,中國移動支付市場規模突破百萬億元,支付寶、微信支付占據了94%的市場份額,它們以支付結算為入口,依靠其強大的社交屬性和消費生態圈,甚至引導著客戶行為。因此,其代理代銷、代收付等業務也得以快速發展,如在傳統商業銀行代理保險業務量及收入萎縮的同時,互聯網平臺上的健康險、醫療險卻大行其道,業務量快速提升,參考中國保險行業協會的數據,2017年我國各保險企業銷售互聯網保險產品的保費收入為3414億元,同比提升243%。

  (三)不當創新及競爭在一定程度上造成負面影響 

  近年來,在國內“去杠桿”的大背景下,各項監管措施力度加大,商業銀行須面對利差縮窄、資本約束增加、LCR指標更嚴的要求,通過業務創新尋找業務增長點、提升盈利能力,成為各家銀行面臨的戰略選擇。創新是金融業能夠保持枝繁葉茂并散發蓬勃生機的動力,但出于各種目的,商業銀行業務創新的尺度很難把握,因此也出現了不當創新以及銷售中不當服務、不當引導的個別現象,有些產品游走于制度邊緣,還有些業務存在監管套利,這些情況對金融穩定、客戶權益保障等產生了負面影響。

  (四)對重資產、重資本業務的依賴度仍然較高 

  翻開上市銀行的年報,手續費及傭金收入的結構在十年間發生了較大變化,一些新興業態、新型渠道的產品和服務逐步崛起,但與資產業務有直接或間接關系的業務仍然有較高占比。根據國泰君安證券研究報告的數據,2017年其選擇的16家上市銀行樣本中,32.5%的手續費收入為銀行卡收入。以理財產品為例,該業務收入全部體現在手續費收入中,據測算,2017年在手續費中的占比約為13.2%。實際上,理財非標資產的運營模式類似于信貸資產的表外化,收益也呈現為類利差模式。根據WIND統計數據,2017年末,銀行理財非標資產占比16.2%;按照《中國銀行業理財市場報告(2017年)》顯示理財資產規模測算,2017年非標資產規模已接近5萬億元,這還不包括通過明股實債等方式投資的非標資產。另外,擔保承諾類業務收入在手續費中占比5.4%,這類產品作為或有資產也占用資本,且貸款承諾等本身就與信貸業務有較強的關聯度。上述幾項產品已占到手續費收入的三成以上,再不論一些可能與貸款相關的顧問咨詢類收入。

  (五)中間業務的精細化管理能力有待持續提升 

  2003年左右,隨著國內商業銀行開啟股改、籌備上市,引入國外戰略投資者,逐步意識到收入多元化、服務綜合化的意義和國際標準,并在中間業務方面開始大踏步的前進。根據各行年報數據統計,大型銀行手續費凈收入在營業收入中的占比,由2006年的9.2%提升至2011年的19.3%。但在中間業務發展前期,收入快速增長的背后,管理則仍然偏粗放。首先是服務收費管理相對粗放。與利率管理相比,服務收費的標準化、系統化程度均明顯滯后。其次是產品服務等綜合化管理仍顯粗放。中間業務涉及的產品和服務內容眾多,雖然多數商業銀行成立了中間業務牽頭管理的團隊,但是對于跨條線、跨分行、涉及母子公司、海內外機構的產品協同推動、利益分成等,大都缺乏全行(或集團)層面的政策措施及方案,導致個別案例中,業務條線、主辦行或經辦行的積極性被挫傷。另外,中間業務由于分散在多個部門、條線、分行,產品涉及不同領域,特點差異明顯,中間業務的綜合管理也對從業人員提出了較高的要求,多數中間業務管理者對產品和服務的深入學習和了解不足,難以準確做出前瞻性判斷。

  (六)中間業務經營缺乏特色,產品同質化明顯 

  境內商業銀行同質化發展已經在廣泛程度上進行過探討,一方面,銀行過度依靠傳統的存貸款經營模式和利差收入,且風險偏好趨同;另一方面,利率市場化深入推進、銀行利差收入下降后,金融業在多元化過程中仍然難以避免產品趨同的現象。主要包括銀行卡、結算清算類、代銷代理類、顧問咨詢類、擔保承諾類、理財業務、電子銀行等,且各類產品的變動趨勢類似。如近年來監管加大減費讓利力度并持續降低基礎結算等項目的收費標準,上市銀行的顧問咨詢、結算及清算等產品整體均呈現下降趨勢;股票市場整體低迷,保險監管新規導致中短存續期產品供給下降等,又導致代銷類收入呈現下降趨勢。即使已經逐步建立起服務和經營特色的銀行,極少存在獨一無二、其他同業完全不能提供的服務。由于產品的同質化明顯,客戶難以通過服務差異化選擇銀行,價格就成了主要選擇參數,于是費率一降再降,但“傷敵一千,自損八百”的方式卻并不可取。

  四、在轉型發展中推動中間業務提質增效 

  (一)積極推動發展方式由重資產向輕資產轉型 

  既然存在各類內外部約束條件,商業銀行就要探索破題之路。重資產、重資本的產品仍然會長期存在,但要逐步降低對其依賴。我們已經看到,在部分銀行的手續費及傭金收入構成中,一些新興業態、新型渠道的產品和服務逐步崛起,并產生了較強的驅動作用。商業銀行改變傳統的經營模式,中間業務能夠保持蓬勃生機,必須探索“融智”類、創新型的服務模式,不斷提升服務價值,逐步在產品和收入上實現輕資本、輕資產的可持續發展模式。

  一是在傳統產品中融入新的服務內涵。以對公結算業務為例,它的服務內涵已明顯延伸,除了傳統的資金劃轉功能,新型的結算產品、現金管理系統幫助客戶節省成本、提升效率、增加效益。

  二是通過定制化、綜合性的金融解決方案實現客戶需求。如咨詢顧問服務,不僅僅停留在為客戶提供各類研究報告的階段,而是能根據客戶現實需求和自身特點,打造出專屬的服務方案,可以通過理財、信托、租賃、發債、境外IPO等多種方式幫助客戶實現資金需求。

  三是緊盯市場機遇,持續推動有益的產品創新。消費金融、資管、托管等業務都是隨著經濟發展而不斷壯大的,我們還要抓住其他類似的市場機會,服務新需求,增加新動能。

  (二)積極推動管理模式由粗放式向精細化轉型 

  監管逐步趨嚴、內部約束、市場競爭者增多、客戶金融意識覺醒等,這些變化都對中間業務提出了精細化的管理要求。一方面,要做到服務收費管理精細化。真正提升服務內涵,在滿足市場和客戶金融需求的基礎上,在價目透明、互惠共利的條件下進行服務收費。持續優化服務收費的內部管理框架,在嚴格執行監管要求的前提下,實現針對不同產品、費種、客戶的差異化定價。另一方面,要推動中間業務產品管理精細化。各家銀行需梳理出各類業務的上下鏈條,逐步建立起各具特色的產品和服務體系,在行內或者集團內部實現綜合效益最大化。如同提起摩根大通就想到投行業務,提起花旗銀行就想到信用卡業務,提起美國銀行就想到零售業務,等等。國內各家銀行也要對客戶和市場深入分析后,結合自身優勢、發展現狀和戰略目標,逐步形成差異化服務定位。目前,國內銀行也正在朝此方向努力,有的機構在投行業務方面實力雄厚,也有的個人業務表現突出,還有的在同業業務領域獨樹一幟,或圍繞消費金融深耕細作等。這種行業細分、產品細分、客戶細分、價格規范、有序發展的局面,正是推進精細化管理的體現,也是后續我們還要堅持和深入探索的方向。

  (三)積極推動金融服務由單一模式向綜合解決方案轉型 

  中間業務涉及金融服務的各個方面,具備了滿足客戶綜合需求的各個要素。金融服務要真正以客戶為中心,根據對公客戶生命周期各個階段的特點,結合個人客戶衣食住行的全方位需求,提供全方位、一體化的服務,實現“一點接入,全流程覆蓋”的目標。個人客戶不只是獨立自然人,背后連接的是整個家庭,需求已上升到金融規劃。銀行除了提供基礎的存取轉、代扣代繳等業務,除了具備提供各類資管產品、保險產品、消費金融等產品外,還要主動根據客戶當前及未來一段時間內的需要,利用專業優勢,為客戶做一些理財、保險、家族信托等規劃,實現資產傳承、家庭保障、子女教育等籌劃。在對公金融服務領域,要逐步摸索并打造起交易銀行,圍繞對公客戶的日常交易、財務及運營特點,整合產品、優化流程,針對不同產業鏈、不同行業特點提供差異化金融服務,提供針對性、綜合性和立體化的一攬子金融方案。

  (四)積極推動運營模式由傳統方式向智能化轉型 

  運營模式由傳統向金融科技的運用轉變,是商業銀行受到內外部需求和壓力共同作用的結果。從外部看,各類競爭加劇、客戶行為方式變化等,導致傳統經營方式對客戶的吸引力度和營銷能力明顯下降。通過金融科技進行客戶精準畫像,根據客戶偏好和需求進行精準營銷,通過智能化設備、線上方式實現銷售批量化、交易便捷化、產品差異化等,建立各種場景和生態圈,是實現業務良性循環、擴大業務規模、增強客戶粘性、提升競爭力的必須。從內部看,精細化管理是大勢所趨,提升業務運營效率、降低操作風險、實現金融平臺的統一運作等,實現的工具和路徑不可能仍依托手工方式,必須通過金融科技的力量來實現。根據中國產業信息網數據統計,國內銀行業IT投資規模快速增長,由2011年的623億元增長到2016年的1190億元。投入加大的同時,部分銀行也成立了金融科技公司,擬將金融科技向同業或其他需求者進行輸出,尋求新的服務模式和盈利增長點。

  (五)積極推動產品服務由無序化向規范化轉型 

  中間業務和服務收費涉及的金融產品內容豐富、種類眾多,由于前期缺乏統一的規范引導,在產品服務的快速發展階段,各銀行的業務管理范疇、金融服務分類以及產品名稱等并不一致,可以說處于一種“無序”狀態。以各行年報披露的數據為例,有的銀行直接將“理財產品”作為一項單獨的項目進行收入展示,還有的銀行則將理財產品放入代理業務、其他等項目收入中展示,給投資者以及業內人士帶來一定困擾。隨著產品數量增加、服務內涵深入、行際差異趨大,商業銀行迫切需要出臺能夠適應市場和行業內部要求的新的中間業務行業標準。現在,建設銀行已經借助銀行業協會的平臺,牽頭各家商業銀行制定中間業務的行業標準,集結了其他同業及各個業務條線的智慧后,初步形成《銀行中間業務產品分類與代碼》,預計2019年有望出臺。行業標準的建立,一是有利于行業內部的標準統一。對于同一個名稱的產品,具備同樣的分類、編碼,具有相同的服務內涵。有利于各行按照統一標準開展有序競爭、開展合規收費,組織金融科技的開發和應用。二是有利于客戶的理解、選擇和評價。銀行的產品極大豐富,客戶對于很多產品只能顧名思義,有了標準,客戶可在對產品的服務范圍有初步了解的基礎上進行產品選擇,包括適用對象、幣種、渠道、價格等。三是為外部監管部門提供參考。上述分類標準作為銀行業的團體標準,如能被監管機構關注并作為參考,也有助于監管檢查在各個地區的尺度趨于統一,降低監管套利,提升行業的標準化運營。

  (作者為中國建設銀行資產負債管理部資深經理。此文上篇發表于本刊2019年第4期。)

 

責任編輯:董方冉
相關稿件
多乐彩任选七